时间 ：2012-09-05 文章来源 ：中国石油天然气集团公司
1993年，中国告别石油自给自足30 年的历史，再度成为石油进口国 。在党中央 、国务院提出“充分利用国内外两种资源 、两个市场”方针后，中国石油天然气集团公司（以下简称“中国石油”）确立了国际化经营的发展战略 。近二十年来 ，面对激烈的国际油气竞争市场和复杂多变的海外环境 ，中国石油的海外业务实现了从无到有 、从小到大 、从弱到强 、从单一到综合、从投入到回收的跨越式发展，统筹利用两种资源 、两个市 。Ｕ瞎夷茉窗踩哪芰ο灾銮 。
一是海外大庆顺利建成，奠定了能源保障及可持续发展的基础 。截止2011年，中国石油建成中亚—俄罗斯 、中东 、非洲 、南美及亚太五大油气合作区 ，海外油气作业产量当量超过1亿吨 、权益产量达5170万吨，相当于在海外建成一个大庆油田 ，成为海外油气业务发展历史的重要里程碑。二是海外业务规 ？焖僭龀，树立了良好的国际形象 。近年来，中国石油在中东 、中亚 、美洲等地区获得数个大型、特大型油气开发项目，原油和成品油国际贸易收入突破1000亿美元。在迅速拓展国际空间的同时，国际形象显著提升 ，海外业务进入规模化发展的新阶段 。三是各专业齐头并进 ，一体化发展势头良好 。油气开发带动了工程技术服务 、工程建设 、装备制造和贸易等业务在海外的迅速增长 。截至目前 ，已有1138支工程技术服务队伍进入52个国家和地区作业 ，技术服务和物资装备出口业务年收入保持在100亿美元以上，形成了上 、下游业务相互促进、国内外单位协调发展的格局。四是国际化经营管理体系不断完善 ，培养了一支国际化经营管理人才队伍 。具有两个及以上项目工作经验的人员占海外核心业务人员的45.5% ，每百万吨油气作业产量对应的中外方员工人数为448人 ，均高于国际油公司同期水平。
中国石油海外战略的成功，既得益于党和国家高度重视和能源外交的推动 ，也得益于经济全球化 、改革开放和中国经济高速发展的带动 ，同时更得益于公司对风险管理工作的常抓不懈和各项具体工作的充分落实。回顾以往的海外实践 ，中国石油在风险管理方面做了大量工作，取得了一定经验 ，借此机会，向大家作一简要汇报。
一 、海外风险特点及风险管理体系建设情况
（一）海外业务面临的风险环境特点
中国石油的海外油气资源 ，主要集中在政治环境不稳定、法律法规不健全、安全风险较高的国家和地区，不少海外项目具有运营管理难度大 ，勘探开发风险高、边际利润低的特点。结合以往经历和当前形势，面临的风险一是地缘政治风险 。国际地缘政治动荡与国际能源争夺日益加剧，波及几乎所有重点油气区 。二是法律税务风险 。高油价引发民族主义情绪高涨 ，资源国油气合作环境日益严苛。三是国际油价和汇率波动频繁难测，汇率和价格风险对海外业务经济效益产生了较大影响 。四是安保风险形势严峻 。许多国家地区民族 、宗教和社会冲突交织 ，恐怖活动频发，社会治安混乱 。五是海外项目组织结构 、运营管理 、外部监管复杂多样 ，且已由上游油气开发转变到多专业一体化发展 ，规模不断扩大 、结构日趋复杂 ，对公司的管控能力形成了新的挑战。
（二）海外风险管理体系建设进展
多年来 ，中国石油立足海外业务管理实际 ，借鉴国际先进管理经验 ，逐步建立了海外内控与风险管理体系 。
1．从上市到未上市、从国内到海外逐步推进内控与风险管理工作 ，建立差异化 、全覆盖的内控与风险管理体系 。
自2006年起 ，中国石油试点海外油气投资业务内控体系建设并顺利通过了外部审计和管理层测试。总结经验后 ，以“有效性 、差异化、全覆盖”为工作原则 ，构建决策、管理、执行及监督“四位一体”的工作网络 ，全面推动各海外单位逐步建立和完善了内控和风险管理体系 。到“十一五”末 ，各海外专业公司均发布了海外业务内控手册分册，同时取得了一批具有代表性的成果：海外勘探开发分公司构建了制度与流程建设 、重要管理？榻ㄉ韬湍诳靥逑到ㄉ璧3种差异化建设模型 ；东方物探公司将内控和风险管理要素与日常业务管理融为一体，在规范管理 、提高效率的同时有效控制了风险；国际事业公司以重大风险为导向，不断梳理完善制度流程 、优化信息系统 ，防控市场和金融风险能力稳步提升 ；长城钻探 、技术开发 、工程建设公司也逐步将内控体系建设延伸到海外单位和项目，在防控安全风险、运营风险方面进行了卓有成效的工作 ，取得了良好效果 。
2．从管理层 、总部机关到基层一线 ，广泛开展风险评估 、推行风险报告制度 。
2008年以来 ，中国石油在向国资委报送风险管理报告的同时 ，将此项工作逐步向所属企事业单位延伸。2010年，海外勘探开发分公司试点独立编制风险管理年报 ；2011年，增选东方物探等五家单位，修订海外企业风险管理报告模板并下发推行 ；2011年底 ，组织开展了系统的海外风险专项评估 ，形成了海外47个国家（地区）的国别风险报告 ，总结了“十一五”期间内控与风险管理体系建设工作 ，对已采取的风险应对措施进行了有效性分析，并提出了“十二五”期间的工作重点 ；2012年，将此项工作推广到所有海外地区分公司 ，报告质量进一步提高 。通过坚持不懈地开展风险评估和风险报告工作，强化了海外单位和员工的风险意识 ，明确了风险管理体系建设的思路 ，进一步加快了风险管理和经营管理的有效融合 。
3．采取针对性措施，有效应对地缘政治 、法律税务、社区安保、汇率价格等突出重大风险 。
针对海外业务面临的重要风险 ，中国石油不断总结经验教训 、加强研究分析，逐步提高了风险应对措施的针对性和实效性 ：针对地缘政治类风险 ，秉持先保障人身安全，再保障财产安全的原则，常态开展预警演习，建立应急联防联动机制 。针对法律税务类风险 ，加强内部税收统筹 ，保证整体利益最大化；灵活主动地应对法律/政策变动，积极配合各类检查，加强内部管理 ；依法处置纠纷，总结并建立常见案例库 。针对汇率价格类风险 ，稳妥选择签约和结算币种，加强预判 ，集中资金，减少敞口，杜绝投机，适时开展套期保值。针对社区安保类风险，依托当地资源 ，加强安全预警和安保培训，提高员工安保技能，明确现场行为准则 。同时积极履行社会责任，努力营建和谐油区 。针对技术管理类风险 ，找准市场定位 ，发挥自有技术优势。通过整合与协同 ，发挥勘探开发、工程技术、工程建设 、国际贸易等内部各专业优势，有效控制整体成本 。同时通过对标分析提升国际化科研和管理水平 ，通过完善流程不断强化内部管控能力 。
通过努力 ，中国石油应对地缘政治动荡的能力显著提高 ，保障员工人身和资产安全的能力不断加强 ，同时有效控制了法律 、税务和汇率风险 ，为持续扩大海外业务规模、争取国际市场话语权提供了有力支撑 。
二、海外重大项目风险管控的经验体会
中国石油海外风险管理的核心和关键在于重大油气投资项目的全过程风险防控 。
（一）海外油气投资项目的特点
一是合同模式的多样性 。海外油气项目的合同模式主要有矿费税收、产品分成 、回购和服务合同等不同类型，合同模式的多样化决定了管理模式也具有较大的差异性 。二是权益的差异性 。在中国石油执行的海外项目中，作业权益从最大100%到最小不超过10% ，体现出较大的差异性。三是行权管理的多元化 。海外项目通常由多方组成联合公司进行作业，体现了多元文化和利益多方的碰撞与融合 。在管理上主要是发挥项目公司股东会 、董事会、联管会 、联合作业委员会、勘探技术开发审查委员会等机构的决策职能 ，使中方的管理融入贯彻到生产经营中 ，行使出资人权利 。
（二）海外油气投资项目前期的风险防控
随着国际石油公司战略调整和国家石油公司强势崛起 ，获取成熟和高回报油气资产的难度不断增大 。同时，国际油气投资程序复杂，风险贯穿整个过程 。都为新项目开发工作带来了极大挑战 。在项目前期，风险的具体应对措施如下 ：
一是加强新项目筛选 。以“明确资源导向 、坚持效益优先、抓好布局优化 、力求规模突破”为方针，定期优选十大目标项目和十大后备项目，积极跟踪 ，掌握动态。二是以“科学论证、集体决策 、多级把关 、政府审批”为原则 ，构建科学有效的新项目开发管理体系。具体包括 ：加强尽职调查，对资源国宏观经济及石油、货币 、税收 、投资管理政策和法规变化从专业角度 ，设计风险应对方案 ；组织实地考察 ，通过各种渠道收集资料，降低目标项目评价风险；加强对目标项目的法律风险进行调查分析 ，规避资源国、合作方的法律连带责任 ；对目标项目进行经济技术 、安全环保、投资政策 、法律环境 、财税和汇率等评价工作，不达要求，坚决不开发、不上马 ；组织勘探、开发、炼化 、管道、经济 、法律 、安全、环保、财税等专家组进行评审论证 ；海外新项目开发领导小组遵循“集中管理 ，统一决策”的原则 ，对目标项目集体决策并经公司审查同意后 ，再上报发改委核准 。
（三）海外油气投资项目建设期的风险防控
目前 ，中国石油的海外业务正处在关键发展时期 ，土库曼阿姆河天然气项目产能建设 、中亚天然气管道建设等一批重大项目后续建设 ，中东两伊地区的大型项目、委内瑞拉重油项目 、加拿大油砂项目的启动和开发等导致公司的投资压力急剧增加 。为控制投资，确保工期与工程质量 ，制定了以下具体应对措施：
一是效益最大化。调整部分风险较大项目和区块的投资安排 ，放缓投资节奏 ，控制投资风险和投资规模；综合考虑资源国政治经济风险、项目整体战略部署、项目配套瓶颈问题、分散投资压力的需求及项目实施能力等因素 ，对部分重大油气田建设项目总体实施方案进行反复优化论证 ，合理安排投资节奏 ；优化海外业务布局 ，处置部分不符合总体发展战略 、预期经济效益差或无效益的勘探项目，缓解投资压力 。
二是严格把控投资关键节点 。积极推进海外钻修井作业服务合同模式由日费制向大包制的转变 ，全面控制成本 ；加强对勘探部署/油田开发/试油/工程设计等各类方案的论证审查和优化简化，严格审批 ，从源头控制投资规模 ；工程建设实行国际、国内公开招标，技术服务上 ，一方面通过招标引进中国石油队伍以打破当地垄断 ，另一方面加强与合同商谈判 ，降低投资运营成本；实施科学的工程项目管理措施，大力推行“PMT（项目管理组）+PMC（项目管理咨询）+EPC（设计、采购、施工总承包）”和“IPMT（项目一体化管理组）+EPC（设计 、采购、施工总承包）”工程管理和运营模式 ，提高管理水平；强化对施工安全、质量 、进度 、投资四大环节的控制 ，大力推进物资集约化采购 ，加大国产化设备 、材料的应用 ，充分利用税收优惠政策，推广应用新技术 ，降低大宗设备采购成本和整体投资规模 。
三是建立投资项目全过程跟踪与监控体系。通过前期工作跟踪 、季度投资框架计划、月度投资监测及季度执行分析 、AFE（费用申请单） 、BCR（预算变更申请） 、重大采办审批、滚动经济评价等一整套工作机制 ，全程跟踪和监控投资项目，确保按期保质完成，并将投资控制在总体目标范围内 。
（四）海外油气投资项目运行期的风险防控
一是全面实施有限授权管理，规范管理行为。按照分级授权的思路，结合合同规定 ，确定对海外管理人员的授权事项和额度。分为业务授权和全面授权 ：业务授权涉及生产运营 、采办与合同管理等方面；全面授权在除业务授权外 ，还包括组织与人事授权 。授权书年度颁发 ，与主要管理人员签订业绩合同同时进行，体现权责对等 。从而构建了责任明确、权限清晰 、透明监督 、相互制衡的管控机制 ，实现了对经营管理重大事项的逐级管控 。
二是构建投资计划预算管理体系，防范投资风险。形成了以滚动投资和年度投资计划预算、项目前期管理、新项目经济评价及报批、项目滚动评价及后评价 、经营策略研究和综合统计工作等7项工作为核心的投资计划预算管理体系 ；构建了以投资管理制度为核心 ，各管控节点和细则为配套，各相关业务管理办法为补充的管理制度和流程体系 。同时以经济效益为中心 ，对投资的全过程针对关键管理环节进行研究，为实现科学决策 、有效控制投资风险提供了可靠依据 。
三是强化采办管理，严控投资风险 。形成了以海外项目公司为实施主体的分级授权采办管理体系 ，明确了具体业务流程和控制要素 。采办申请主要关注预算、工作量 、采购计划；策略审批主要以授权审批、采购招标策略为控制对象 ；招标和采办的控制要素为招评标文件和技术商务评价 ；同时根据业务分工 ，对合同执行对过程和结果进行监督。
四是构建完整的管理 、监督和考核体系，积极防范财务风险 。预算执行与控制上，形成了科学有效的“预算-预算调整与AFE审批-CASH CALL-财务报表-预算考核”业务循环，并通过季度预算执行分析进行控制和监督 ，预算考核指标的设置和权重根据项目特点而体现差异性 。
五是建立相对独立的资金管理系统 。在确保资金安全 、高效运转 、效益和加强管控的前提下 ，通过资金集中 、统一授信、管控外汇、统筹敏感地区资金 、强化收入和分红 、加强欠款回收等资金？楣芾 ，实现了资金总量的积累与突破 ，有效控制了资金风险。
六是强化预防和应急管理 ，实现HSSE体系高效运行。从2006年开始 ，大力推进HSSE体系建设和有效运行 。正式建立并发布了符合国际行业标准的《HSE体系管理手册》（中英俄版）和《HSE handbook》（中英版） ，并全面推行设计阶段风险评估—作业前分析—作业中监控—作业后总结的风险预防制度 ，严格执行高风险作业许可制度 ，从源头控制安全环保风险。目前，在拥有作业控制权的项目中 ，84%的项目建立了HSE管理体系，31%的项目通过了ISO 14001环境管理体系和OHSAS 18001职业健康安全管理体系国际认证，实现了海外油气业务HSE管理的系统化运行 。
应急管理方面 ，结合海外实际，制定了《重大突发事件总体应急预案》及17个专项应急预案 ，各地区公司和海外项目共编制104个公司级应急预案 。成立应急值班室并24小时实时值守 ，跟踪国际政治安全形势和重大突发事件 。各地区公司和海外项目建立了应急组织机构，以“大环境、大安保 、大后勤 ，统一协调和管理”为原则，与社会应急救援机构建立合作关系 ，与使馆 、相邻单位、承包商、当地政府、社区建立应急联防联动机制。
七是通过体系建设全方位防控法律风险 。针对海外油气投资法律风险加剧化 、复杂化 、多样化的新特点 ，编制完成了《法律风险防控体系手册》 ，包括100个法律风险源和686条防控措施，涵盖资源权属、财税管理等8个主要业务领域。以“预防到位、反应及时 、应对有力 、损失可控”为原则，持续建设全方位、立体化的法律风险防控体系 ，突出重大法律问题研究和纠纷处理机制 ，加强资源国法律环境监控。
八是强化监督考核机制 ，确保风险管理有效性 。针对重点地区、领域和项目 ，制定针对性强 、可操作性好的具体应对措施，并落实到各业务部门及相应岗位上 ，建立“风险管理责任链”。同时 ，针对海外业务经管重点 、薄弱环节和关注焦点，发挥审计/内控测试/专项检查的监督职能 ，完善考核评价机制 ；颁布内控测试例外事项和审计整改制度 ，实现了整改工作的程序化和制度化 ，使海外业务经营管理各个环节得到持续优化 ，有效保障了内控与风险管理的实施。
通过不断努力 ，风险管理工作专业化、国际化水平显著提升。中国石油“走出去”十九年来，未发生严重违规事件，未发生导致重大经济损失的风险事件。
（五）海外油气业务风险防控具体事例
一是成功应对地缘政治经济风险 ，化危为机 。
2006-2007年 ，在委内瑞拉、厄瓜多尔 ，面对国有化浪潮，西方石油公司纷纷退出 ，中国石油及时制定务实有效的风险应对方案 ，不仅保持了经济效益 ，而且扩大了规模 ，延长了合同期。厄瓜多尔项目新合同期限延长6-10年；委内瑞拉项目变被动为主动 ，创新上中下游一体化合作 ，实现投资风险共担，有效规避了风险 。5000万吨一体化合作项目，合同期长（至2030年） ，储量落实，是中委能源合作的核心部分，它促成了中委能源基金（120亿美元） 、中国向委提供大额贷款（200亿美元），委方每年向中国供应3000-5000万吨原油还贷，对构建我国东部海上原油通道 ，长期稳定保障中国能源供应意义重大。
在哈萨克斯坦，面对兼并收购项目优先权政策的出台 ，采取了与哈国家石油公司的合作对策，保证了PK 、MMG 等项目的成功收购 ；在中东“两伊”高风险国家，抓住地缘政治冲突的机会 ，积极拓展 ，成功获取伊朗北阿扎德甘、南阿扎德甘、伊拉克艾哈代布 、鲁迈拉 、哈法亚等6 个规模油气田项目 ，为“十二五”海外业务规模发展奠定了资源基础 。
二是主动应对 、创新管理，有效规避投资风险。
2010年 ，厄瓜多尔颁布新石油修正案 ，转变产品分成合同为服务合同，削减合资方利益，对中国石油T区、14和17区的权益产生了根本性影响。为保护投资利益，中国石油深入研究利用产品分成合同的争议解决条款保护投资的可能性。经过周密准备和艰苦谈判 ，提高了服务费值，延长了合同期 ，扩大了合同区面积 ，实现了服务费实物支付机制，避免了二次增值税 。同时 ，厄方同意以原油冲抵我方输油义务 ，管输量得到保证 ，避免了照付不议义务下的巨大风险。
面对委内瑞拉实行国有化、频繁变更财税条款 、修改石油合同等情况 ，中国石油积极创新小股东项目的监管模式 ，充分发挥股东会和董事会的交流平台作用 ，充分履行合资经营协议和公司章程赋予小股东的权利，建立了与资源国政府、国家石油公司以及合资公司的有效沟通协调机制，规范了合资公司管理 ，维护了中方权益 ，有效规避了投资风险。
三是科学分析、正确决策 ，有效控制汇率风险。在2010年收购澳大利亚Arrow能源公司和2011年收购壳牌在加拿大某区块资产权益过程中，对可能面临的汇率风险进行了分析 ，对汇率走势进行了判断，在严格执行国资委相关规定、杜绝投机行为的前提下 ，适当使用金融衍生工具进行套期保值 ，不仅保证了项目交割款按时到位 ，规避了汇率波动带来的风险 ，而且大幅节约了收购成本，为公司创造了经济效益。
四是加强预防、狠抓落实 ，实现了海外业务的安全发展 。在资源国社会安全风险居高不下 ，自然灾害事件频发，安全生产风险增高的不利条件下 ，中国石油主要HSE指标优于国际油气生产商成员平均水平 ；连续6年保持无一般A级工业生产安全事故和较大及以上交通事故 ；成功应对利比亚、苏丹、阿尔及利亚 、乍得 、尼日尔 、秘鲁 、伊朗和伊拉克资源国政局变化 、恐怖袭击 、等重大突发事件 ；海外项目实现绿色发展，多次获得苏丹、哈萨克斯坦 、厄瓜多尔等国政府颁发的环境保护最高奖项 。
三 、下一步海外风险管理工作的思路和重点工作
在中国石油近20年的海外风险管理实践中，我们深切地体会到：坚持不懈地推进内控与风险管理体系建设 ，是海外业务健康持续发展的长远根本保障 ；以风险为导向 ，不断完善制度和流程建设 ，是切实提高风险防控能力的重要抓手 ；处理好公司一体化管理规范与属地差异性之间的矛盾 ，是公司管控水平与国际接轨的关键 ；加强人才队伍和企业文化建设 ，是保持竞争优势、从容面对市场风险的灵魂所在 。中国石油的内控与风险管理工作 ，在已取得成绩的基础上，下阶段将在以下方面加大工作力度 ，力争取得新的进展 ：
（一）加强统一规划 ，提高海外内控体系建设专业化水平
为了解决公司一体化管理与海外属地差异性之间的矛盾 ，计划从专业公司入手 ，总结各业务单位管控规律，形成海外内控与风险管理体系建设的各专业模板 ，用以指导和规范下阶段体系建设工作，旨在增强风险管控措施的有效性和针对性，促进风险管理与经营管理的深度融合 。2012年初启动了油气投资 、工程技术、工程服务 、国际贸易四个专业海外内控与风险管理体系建设模板的研制和推广工作。
（二）充分发挥一体化优势 ，提高重大风险协同应对能力
近年来，中国石油建立了海外油气勘探、工程技术、油品及装备贸易 、管道建设一体化的发展模式，收效日益明显，但重要风险的联动效应也进一步扩大 ，为协同整体应对，下一步拟固化“区域协调 、独立运作 、闭环管理”的管理模式 ，在纵向上实现同一区域系统内单位关键流程的无缝衔接，形成管理闭环 ，在横向上建立 、健全各方紧密联动的协同流程 ，形成信息共享机制、重大风险的共同应对机制 。同时建立预警指标体系，明确预警责任 ，完善应急预案 ，形成上下贯通、反应灵敏、协调一致应对重大风险的有利局面 。
（三）完善动态评估监控机制，提高风险量化管理水平
按照国资委加强风险动态监控 、提升重大风险关键成因量化分析水平的要求 ，将加大工作力度，尽快完善海外风险动态评估监控机制，大力推进风险量化管理 。2012年初 ，中国石油内控与风险管理部会同有关单位 ，启动了海外风险量化评估预警模型的研制和推广工作。拟在准确识别海外一线单位所面临重要风险的基础上 ，选取财务 、运营等关键指标 ，推动建立分专业的风险量化分析模型 。力图通过模型的推广应用 ，将重要风险动态监控落到实处 ，提高风险预警能力 ，进而加快风险管理与经营管理的融合，使海外风险管理实现由“定性、静态”向“定量 、动态”的转变 。在此基础上，将继续针对不同专业的投资 、招投标、工程项目 、装备贸易 、油品贸易等重要业务和关键环节，适时开展业务层面的风险量化分析模型的优化研究。通过两个层面风险量化模型的广泛应用 ，逐步实现海外业务活动全过程的风险量化管理。
（四）加强组织培训，提高风险管理队伍整体素质
人才队伍是制约海外风险管理质量的关键因素 ，随着海外业务的快速发展，必须采取有力措施，加强海外风险管理人才队伍建设。“十二五”期间，中国石油将在集团范围内，逐年选拔 、调配专业精、外语好 、年富力强的骨干，尤其将选拔项目管理、法律、人事专业干部，派往各海外项目建设前线 ，提高前线识别应对风险的综合能力 。同时 ，继续加强海外风险管理培训，使员工系统了解内控与风险管理的最新趋势 ，具备应对地缘政治、社会环境等风险的意识和保障人身安全的基本知识 ，提高风险管理实务技能 。
在近20年的发展历程中 ，中国石油在海外风险管理方面取得了一定成绩，但与国务院国资委的要求相比 ，与国际大石油公司以及国内先进央企相比 ，依然存在许多不足和差距 。中国石油将在国务院和国资委的正确领导下 ，认真学习各中央企业的先进经验 ，持续优化完善海外内控与风险管理体系建设，进一步提升风险防控能力，为不断增强国际竞争力和可持续发展能力 ，实现平稳有效较快协调发展，保障国家能源安全做出应有的贡献。
